2024年1月6日，邢台市住建局、邢台房地产业协会共同组织，博志成股份、邢台交建地产协办的【邢台房地产业协会第七届第三次会员大会暨第四次理事会的重要环节】、【2024年全市住建系统四型机关建设】的专题活动在邢台遇建接待中心举行。
博志成创新研究院院长、博志成创始人、多家企业常年战略顾问，清华、北大等高校总裁班特邀讲师黄博文老师，为与会人员分享《市县本土房企的生存法则及发展策略》主题讲座。
黄博文老师提到：对于城市房地产行业的发展而言，保护本土企业是至关重要的。三四线城市，只要本土房地产企业在开发方面取得了较高水平，整个城市的地产行业就一定会呈现相对良性的态势。保护本地企业的核心，即保护房地产企业的董事长、老板或股东，确保他们的积极性和安全感。只要企业领导人感到安全，他们就会有投资的信心，愿意进行建设，积极参与有益事业。这种状态才是房地产行业真正健康和良性发展的根本法宝。
01
认清形势：我们面临的时代
/ HUANG LAO XIE
精良的产品不仅仅是出色的住房、优质的服务、宜人的社区等，更是传递一种正面能量，引导城市居民追求幸福生活方式。未来不仅仅是售卖房屋，更是售卖一种生活方式。这适用于任何城市，因为现今的城市居民和农村居民都是见多识广、有追求的人群。因此，他们对未来的生活和房屋以及物业服务都有明确的期望。为此，企业领导们必须以开放、积极、正能量的心态来塑造优质产品。然而，前提是领导们自身的视野必须开阔。
以前两个月为例，我们组织了一些企业领导前往日本和新加坡进行参观和学习。有人或许会对此提出异议，认为在县级或地级市工作，去新加坡学习并不切实际。我认为，这不是要将东京的经验完全搬到这里，而是要开阔眼界，这是非常有价值的。因此，我们常说企业表现不佳，问题出在前三排，根子就在主席台；企业取得成功，功劳同样在前三排，根本也在主席台。
02
找准位置：我们在哪里
/ HUANG LAO XIE
过去是卖方市场，而如今转变为买方市场，这四个字的含义不可小觑。卖方市场即供给方主导，企业制定什么就售卖什么。然而，时代已经演变，如今是买方市场，买不买、买什么，以及愿意支付多少钱，都由买方决定。不论企业宣扬要打造高品质还是其他口号，关键在于顾客认可的品质才是真正的高品质。因此，务必避免陷入自我陶醉。品质若过高，可能反而不利于转化为有效需求，因为顾客不愿支付高昂价格。现在必须警惕一种质量泡沫，曾经我们关注的是速度泡沫，即高周转、冲规模所带来的速度泡沫。而如今整个房地产行业的企业都在呼吁要做高品质，但要正确理解何谓高品质，否则就会产生质量泡沫。质量泡沫即盲目按照传统思维去追求高品质，成本升高，但产品本身却难以销售，流量低，价格又无法提高，从而挤压了利润空间，甚至导致某些项目无法盈利出售。
并不是主张不去追求高品质，实际上是个不同的概念。我们应该如何做呢？简而言之，需要进行深度客户研究，了解这个城市的客户，包括市区、县城以及农村的居民，进行全方位的分类和分层研究。通过深度客户研究，我们能够了解老百姓对于2.0容积率等住宅产品的敏感点，包括一级敏感点、二级敏感点和三级敏感点。在一级敏感点上，我们应该高配，配到行业平均水平的1.2倍到1.5倍；在二级敏感点上，配到行业平均水平的1.0倍到1.2倍；而在三级敏感点上，保持在行业平均水平即可。对于四、五、六级敏感点，我们则无需过度配置。
这样的配置能够保持总体成本可控，同时在老百姓关注的敏感点上提供高品质，即所谓的性价比。因此，对于开发商来说，高品质即指提供高性价比的产品，是企业自身的性价比，与顾客购买东西的性价比相对接，这两者无缝对接是最高境界，对未来而言，这是房地产企业经营的核心，若缺乏对接两者性价比的能力，基本上就无法在竞争激烈的市场中生存和发展。因此，这四个字实际上蕴含着极为丰富的内涵。
03
探索行业：高质量发展
/ HUANG LAO XIE
在探索行业发展方向时，我想着重强调三个关键词：新逻辑、新模式、新策略。行业的发展逻辑、经营逻辑、业务逻辑以及产品逻辑，这些与过去截然不同。如果仍然沿袭老的逻辑来应对新的行业趋势，基本上是走不通的。不是说这个行业不好，即便行业已经有了很好的复苏迹象，如果仍然坚持旧有逻辑，这个行业复苏对企业而言将毫无益处，甚至可能加速企业的失败。
首先，什么是新的逻辑呢？我们首先讨论发展逻辑，这个行业过去的发展逻辑主要是资源驱动，除了政策驱动外，更多是依赖资源。只要能获得资金和土地，就胜券在握。因此，大家纷纷争相借贷，哪怕利息再高也在所不惜，地价再高也不敢放弃，因为整个行业都在不断攀升。所以，过去的逻辑是资源驱动、政策驱动，包括土地资源和资金驱动的发展逻辑。而现在的逻辑已经不再是资源驱动，而是能力拉动的逻辑。只有做好产品，即对接性价比的优质产品和服务，具备做高品质的能力，才能让企业在竞争中生存下来，并带动发展。而整合多少资源、用什么价位进行整合，以及在何时进行整合，都取决于企业的能力。当然，这也需要结合外部市场的情况，但主导因素仍然是企业的能力。如果企业的能力与资源不匹配，整合的资源可能会成为致命的威胁。因此，首先单个企业无法改变整个行业，只有改变自身，提升自身性价比的能力，使企业更加富有活力。因此，这种发展逻辑与过去截然不同，经营逻辑也发生了变化。过去的经营逻辑相当简单，即负债率高、ROE（净资产回报率）高，简而言之，就是追求高盈利能力。总资产周转率追求高周转，甚至牺牲质量以追求快速周转，再加上随着房价的上涨，利润率一直保持高水平。
因此，过去是追求大额盈利、迅速盈利的逻辑。而现在盈利的逻辑已经发生了变化，原先的三高模式全面转变成了三低。负债率不能过高，也难以再提高，不敢轻易借贷。尽管仍需追求高周转率，但市场疲软，周转率也降低了。利润率也降低，全行业至少有30%以上的项目本身就是亏损的。因此，过去是快速且大幅盈利的逻辑，现在的心态需要调整，需要接受赚小钱、赚慢钱的状态。
过去说刚需为主导，然而如今改善型市场并未如预期般快速复苏。这是因为市场本身处于低迷，大家对消费的预期相对较弱。通常情况下，改善型产品的价格较高，使得购房者更为谨慎，因此购买意愿降低。然而，这并不代表改善型市场不会成为未来的主流方向。未来迅速崛起的产品类型很可能是改善型的。因此，首先要重新调整思维，将思考方式洗刷成新的逻辑，根据新的逻辑构建整个体系。
04
思考企业：生存、发展、可持续
/ HUANGLAOXIE
新策略的实现需要达成三个目标，首先是保生存，其次才能谈发展，最终方能实现可持续发展。总体而言，策略涵盖三个方面，即生存、发展和可持续。在该行业中，需要关注三个关键事项，尽管有很多事情要处理，但我特别提醒大家关注三个方面。
首先，交付过程绝对不能出现问题。某个会员单位的朋友告诉我他们的项目卖不动，问我有没有什么办法。我追问到底是什么原因，一开始他没有说实话，后来慢慢才告诉我实情。他说其中一个项目是因为延期交付，无法成功交付。所以一旦有一个项目交付失败，其他在售的项目都会受到影响，引起市场的负面反响。项目交付成功会带来下一个项目销售的增长，项目交付的失败会带来其他所有项目的销售失败，因为没有人敢来，现在本身大家心里就很脆弱，就担心买的房子到时候交付不了。现在老百姓其实也很简单，只愿意买国有企业，因为觉得国有企业不会倒，第二只愿意买交付比较准时，并且完美交付的民营企业的房子，因为知道买的房子问题不大。所以交付这个是生存的问题，不是说政府逼着交付，企业为了自身发展也得交付。
第二个是去库存，因为去库存决定了企业的现金流是不是良性，是不是安全。我上次去湖北的一个县级市，然后当地的房协给我看数据，商铺去库存的去化周期是156个月，政府部门不关注开发商的盈亏，最近几年新推出的每一个地块，还是根据每个地块的规划要求，例如推荐商业占比15%或20%等。因此，开发商都心生犹豫，即使地价再便宜，也不敢轻易涉足，尽管新地块可能看似有利可图，但实际上是没有利润的，因为最后只是变成了卖不出去的商铺和车位，好城市好地段才有价值。所以去库存这些也是重中之重，这是要老板亲力亲为去做的一件事，不要像过去那样做甩手掌柜，只管战略，只管经营，不能这样，还得管营销，管成本，建议所有的老板，董事长，要把自己当做原来的总经理一样地去亲力亲为做很多事。
除了这两个硬性的问题以外，我建议每半年要对自己的企业全面做体检，去发现问题，解决问题，尤其有一些问题关乎企业的生死存亡，不要去遗留。原来建议大家一年做一次自我诊断，现在建议每半年做一次，通过自我诊断找出问题，分层分类，然后着手解决。解决问题的过程与企业发展息息相关，是不可或缺的一部分。
很多问题不需要外界帮助，企业能够自己解决，只是因为灯下黑，未必会察觉到那是一个问题，当有人告诉他们并提出问题时，他们才认识到这是一个问题。但有一些问题虽然知道，但也解决不了，这时就需要外部人员来协助解决。要始终保证企业机体的健康，保持有温度的状态，这样企业才有可能继续存在。因为当前行业已经进入到一个低容错的时代，过去是高容错，拿错了一块地，做错了一个产品，这个项目亏了5个亿也没关系，因为整个行业都好，其他的项目可以弥补。但现在不行，只要有一个项目失败了，亏了5000万，其他9个项目赚的钱也弥补不上这5000万的漏洞，因为现在已经是低利润时代。之所以不要再像过去那样看待问题，是因为过去所有的问题在快速发展中都不算问题，而现在很多曾经被忽视的事物却成了问题，因此，需要引起大家的警觉。总之，提醒大家什么会导致失败？如果交付出了问题，就会失败；库存会不会压垮企业；如果有问题不去解决，同样会失败；产品溢价、服务溢价，再加上成本优化的空间，这三者加在一起，如果低于行业平均水平，基本上就会面临失败。正过来说什么，产品溢价加服务溢价加成本优化空间，如果比当地的行业平均水平高过20%，会活得很滋润，才会有发展。
我们已经进入了一个充满激烈竞争的时期，需要通过真正的努力和实际行动来取得成功。因此，在谈到企业发展时，首先强调两点。第一，必须平衡好现金流和利润的关系。许多企业在发展过程中遇到问题，长时间未能改变状况，主要是因为没有很好地平衡现金流和利润的关系。这两者必须结合起来考虑，只有在这两者之间取得平衡，才能进行后续的高质量发展模式。第二，如果想要实现可持续发展，需要打造两个方面的优势，一个是优质产品，或者用一个更美好的名字称之为“美好产品”；另一个是打造一个优质企业，我称之为“深耕型的美好企业”。如果企业不是美好的，创造的产品就不会是美好的，在市场上也不会具备竞争力。
企业要是美好的，产品才能是美好的，客户才能感受到美好，他们才愿意花更多的钱购买产品。现在很多人还没有正确认识到，在房地产行业高速发展的时候，赚了很多钱，企业也运营得很好，以为那是企业的能力，其实不是，那只是赚周期的钱，搭便车，是在行业高速发展的红利下轻松获得的。所以现在很多老板仍然在依赖周期，依赖路径。什么是周期依赖？就是企业的思维和观念仍停留在行业上升通道的周期内，没有转变。还有路径依赖，就是企业的管理路径、产品路径仍然按照传统套路。因此要挖掘和找寻问题，才能培育自己的核心竞争力。观念上要发生转变，不要陷入幻觉，因为过去的成功是建立在行业高速发展的大环境下，现在已经过去了。在行业疯狂发展的时候，做得不好才是异常。
在当前的局势下，要随身携带“7面镜子”。首先，要有一把望远镜，无论行业的现状多么严峻，都不要失去对行业的信心。我们需要拥有长期主义的思维，眼光要放得更远，不要只看到眼前的困难，而陷入消极情绪，或者选择躺平。坦率地说，考虑到对这个行业的熟悉程度，如果要做得出色，也是可以盈利的。只是不能再奢望像过去那样。比较一下制造业，3%的利润率都算是不错的。其次是显微镜，用于观察细节。不要飘在云端，因为身份显赫就忽略了细节。现在需要关注细节，提前预判问题，并在问题发生之前将其扼杀在摇篮中。还有放大镜，以及哈哈镜。在工作中，我们需要有放大镜的心态，关注细节，同时也要保持良好的心情，不要让情绪影响到自己，在面对问题时，先保持开心，然后在充满积极状态的情况下继续工作。最后，还有折射镜和投射镜，用来反思和展望。我们需要不断反思过去的经验教训，以及展望未来的发展方向。这7面镜子将帮助我们更清晰地看待周围的环境，做出更为明智的决策。
05
企业发展：高质量发展模式
/ HUANG LAO XIE
高质量发展不仅仅涉及产品质量，更应关注企业整体的发展质量和经营质量。即便生产的产品质量再高，如果不能确保企业的生存、盈利和持续发展，那么这样的优质产品对企业而言就变成了一种“毒药”。在我看来，优质产品并非最为关键，真正至关重要的是企业的高质量发展，因为只有持续发展下去，企业才能真正存在价值。
高质量发展模式的三个关键点分别是价格、品质和成本。当前市场流速相对较慢，提高价格相对较为困难。消费者希望以更少的钱购买最优质的产品，企业需要思考如何在价格、品质和成本之间取得平衡。在这三者中，哪一个最为重要？每个人可能有不同的回答，在我看来，其实并没有一个固定的答案，这是因为受到影响的因素太过复杂。例如所在的城市特性，是偏向于价格敏感还是品质敏感，将直接影响到企业的选择。在价格、品质和成本这三者中，显然品质应该是最可控的，具体而言，我们需要思考如何通过各种手段来掌控和提升品质。品质受到多方面因素的影响，包括区位、规划设计、建材、工艺、服务以及文化调性。在其中，建材和部品对提升品质感产生的影响最为显著，但我们需要控制成本，尽量不过分依赖高价的高端材料和部品，其他五个方面同样可以提升品质感，同时也可以降低成本。因此，我们应该根据市场的敏感性来灵活运用，不要在不敏感的方面浪费不必要的开支。仅仅提升品质而并不难，只需投入大量资金即可，同样，降低成本也并非难事，只需牺牲一些品质即可，然而，这两者都是行不通的，因为如果、牺牲了品质，产品就无法售出；而如果提升了成本，就无法获得利润。
因此，刚才所提到的方法实际上是为大家提供了一个建议，即如何在控制成本的同时提升品质感。我一直在强调品质感，而不仅仅是品质。品质是甲方的语言，而品质感则是客户的语言。对于客户来说，只要感觉好，那就是好的，这意味着需要找到客户的敏感点，针对客户的敏感点制造一些好东西，进而提升品质感。一味通过花费高昂的成本来提升品质，使用高质材料等，这样做会牺牲利润空间，而且不能确保一定会带来流量，这是最糟糕的情况。在考虑单个项目时，需要综合考虑多方面因素。比如，对于某个项目，可以选择品质路线，然后适度压缩利润空间；对于另一个项目，可以选择现金流路线。在多个项目之间，使整个集团内平衡现金流和利润，来实现高品质的经营结果。
有些城市涵盖多个县区，企业在市区和县里都有业务，企业必须考虑不同区域居民对产品品质的不同认可程度。此外，企业的定位和老板对企业当前和未来的设想也对品质、价格和成本的平衡产生直接影响。是追求快速盈利还是打造一个百年企业，这决定了企业的战略取向。另一个关键因素是当前的现金流和库存情况，企业需要对库存进行清理，准确识别滞销的死库存和有销售潜力的库存，并有针对性地制定销售策略。综合考虑这些因素，公司对未来在建和在售项目的现金流和利润的要求形成清晰的目标，并根据这些目标，对每个项目的定位和平衡策略进行倒排，形成一套系统的体系。
谈到经营的核心可以用三句话概括，用优越的性价比征服客户；用更好的性价比去打败对手；创造价值。因此，我一直强调的不是质量，而是性价比，不必将自己的产品与其他高价产品相比较，性价比才是关键。通过提供卓越的性价比，为客户创造居住价值，为企业创造经营价值，是经营的基本立足点。在思考当前依赖于什么来解决客户问题时，是否是从外部购买的能力和资源，还是真正企业内部多年积累的能力和资源？若是外部购买，容易被模仿，难以形成核心竞争力。因此，征服客户、打败对手、创造价值，归结起来就是这几个关键词。
降本减费增效是降低成本的关键。如何提质？如何降本？如何减费？这需要企业深入思考。提到提质，我认为从更宏观的角度来看，要做好这三件事。首要任务是深入研究城市和客户，缺乏对城市和客户的深度了解将导致提质举措的成本上升。其次，深入研究竞争对手也是至关重要的，因为性价比是相对于竞争对手而言的。最后，深耕是成功的必然路径，要在市场中取得持久成功，深耕是不可或缺的。深耕的成功标准不仅仅是在一个城市拥有多少项目，更需要实现溢价，超过同行，取得在市场上的话语权。产品溢价、服务溢价、成本下压的空间，这三者加在一起与同行或行业平均水平相比，要有10%～20%的溢价，这表明企业在那个城市成功深耕。
在追求极致的过程中，有一个基本观念，即“所有人只能赚到他们认知到的钱”。因此，需要不断更新自己的认知，尤其是对品质的认知。我建议将品质的概念更改为品质感，前面已经提到过一次这一点。然后，对品质感进行分解，划分为六种构成要素，并在不同项目中有针对性地体现。比如，通过地段来展现品质，通过服务、部品建材、工艺施工等方面来呈现品质。需要有所侧重，不宜六个方面平均重视，以免造成成本居高不下，进度难以控制，这一点需要引起注意。
探讨降本减费，分为内外两个方面。首先，从外部来看，目前一种较为流行的做法是房施一体化，即将开发商与施工方整合为一体。这并非只是建立一个建筑公司和开发公司就算是一体化，而是将整个组织融合在一起，形成房施一体化。这是一种模式上的变革，可有效降低成本和费用。例如，除了房施一体化外，还有房施研，有自己的设计院以及造价公司等。回顾中国早期的房地产发展，一度学习香港模式，即一个开发商自行完成所有链条。后来通过万科的引导，学习了美国模式，将所有乙方节点甩出去。如今再度回归到香港模式，实践房施一体化，目的是更好地控制成本、费用并提升品质。最近，我们的另一位老师带领一批人在郑州学习了一家在房施一体化方面做得很出色的企业，了解他们如何通过房施一体化降低人工成本、节约管理费用、提高进度并确保品质。这种方式是从模式的角度出发，而非零敲碎打，是无损于品质的成本降低。
由于前文已经提到了一个基本前提，即品质要提升的同时，成本和费用也要下降，需从根本模式上进行考虑。这涉及外部供应链的优化和模式的优化。在内部方面，主要从两个角度来看待，首先是组织。请大家记住五个关键字：压，即压缩；并，即合并；融，即融合；减，即减法；升，即提升。这五个关键字是组织优化的核心。在过去行业高速发展的时候，我们讨论的是组织的裂变。但在当前低速发展的环境下，我们需要考虑组织的聚变融合，以提高效率、控制费用，并提升质量和决策的质量。纵向来看，组织机构需要压缩，原本的三级架构可以变成两个层级，四级变成三级。此外，还需要横向合并，不要成立13个部门，或许10个就足够，甚至可能是7个。特别是对于在单个城市扎根的企业，即便在单个城市有多个项目，部门数也最好不要超过7个，有一套标准的模型，否则，机构会显得臃肿，需要对一些职能进行融合，虽然做减法可能会带来痛苦，但这也是必要的。
在管理思想上，过去的三化（自动化、标准化、规范化）已经不再适用，因为市场波动过于剧烈。现在我们提出新的三化，即精益化、敏捷化和弹性化。在这个新的时代，所有的权责体系都需要进行调整。以前我们强调各司其职，分工要细，但这个时代中，分工越细就越容易僵化，因此我们需要更弹性化、快速反应和敏捷的权责体系，倡导首问责任制。在工作中，我们需要具备平台化的思维。比如，我曾在郑州带领团队考察一个企业，平均每个项目在房施一体化的情况下，包括建筑公司的管理者，不算上农民工，一个项目只需要4到5个人。在涉及景观等专业人员时，采用总部层面的集约使用，并不需要为每个项目都配备一个景观工程师或一个装修工程师。这就是平台思维，即互联网思维，这样效率更高。
此外还需建立一种多重的优化机制。举个例子，一旦项目方案已经制定并确认目标成本，企业应该实施三轮审计机制。首先，需要暂停当前的进展，因为当前形势下追求速度也难以迅速完成，不如利用半个月到一个月的时间更好地掌控成本。可以请一家专门进行结构优化和成本优化的长期合作单位进行审计，再次进行优化，目标是品质标准不能改变，而成本至少要优化出5%。如果成功优化出5%，奖励一个百分点。第一家公司进行了一轮优化，可能花费了一周，但还不够，第二家也是独立的第三方，同样也是长期合作的，再来进行第二轮优化。经过三次的优化方案，才能够正式通过。这样的多轮优化，就是通过一家又一家的独立第三方公司来审计，这是现在企业生存的必经之路。不要以为像之前跟设计院、外部的造价咨询公司稀里糊涂地确定的方案就真的可以拿来用了，去仔细审查一下。这个时代已经不再是粗放的时代，过去行业繁荣的时候，花费半个月或一个月去浪费时间抠细节是不划算的，因为需要迅速开盘，而现在情况已经不同，即便花费一些时间进行详细研究也是划算的，因为这是为了降低成本、减少费用，同时提高品质。在这个过程中，掌握成本和费用，经济效益自然会有所提升。
在此我想强调一点，一个企业最大的成本究竟是什么？那就是决策的错误和决策的拖延。换言之，老板是一个企业最大的指标，一旦决策出现错误，其带来的成本是多么庞大，所有部门在辛辛苦苦地付出一两年后，依然无法填补老板挖的坑。因此，老板必须认识到，最大的风险源头是自己，最大的成本也是自己，当然，最大的功劳也是自己的。因此，决策的准确性和效率是企业最为巨大的成本。若能将这些方面都处理妥当，实际上就能够有效平衡成本与质量、标准与创新。不久前我参与了杭州一家规模达千亿级的企业的研讨，该企业主要从事建筑行业，同时地产规模也达到了两三百亿。这家企业的老板感到颇为烦恼，他就表示，下属们只顾眼前利益，不关心未来发展，缺乏创新，都是标准化。私下里，一些专业助理向我透露，老板说的不可全信，他天天关心未来，追求创新，引入新技术，但市场不景气，这样会增加成本，我们提倡标准化是为了提高进度和控制成本，可老板就是听不进去。因此，他们的内部矛盾颇为严重，老板的观点也没有错，他希望创新，而下属的说法也没错，创新会增加成本，产品本身就难以畅销，再提高价格就更不好卖了，所以问题就出现了。因此，我们花了一整天的时间讨论，并向他传达了如何通过调整体制和实现创新与标准化的平衡来解决这一矛盾。因此，如果能够处理好这些问题，如果再碰上市场好，企业运气也好，那么基本上就实现了高质量发展。
06
“深耕型美好公司”的好策略
/HUANG LAO XIE
现在做企业要做“三好”——好企业、好房子、好生活。这里所说的“好生活”并非仅指向客户提供优质的生活方式，更涵盖了企业自身过上优质的生活。在这方面，我们提出了一个深耕型美好公司的七项标准，若能达到这七点，基本上可以自诩为深耕型美好公司，这也意味着公司将迎来长期的未来，发展将更具可持续性。
第一，企业的进退应当有度。所谓“进退有度”即抓住节奏，拥有慧眼，善于洞察各种节奏。在大的方面，比如拿地的节奏受行业整体节奏的制约；而在小的方面，如推盘的节奏也有其规律性。公司经营同样有其节奏，所有这些节奏的进退都需要有度。当需要迅猛时，必须能够快速行动；当需要放缓时，也必须能够顺畅减速。节奏的掌控需要在做好各方面研究的基础上，对城市、行业、竞争对手和客户进行深入地研究，从而能够根据研究结果合理地控制节奏。比如，现在还有两块地未开发，是否值得开发？何时开发最为适宜？何时进行开盘更为合适？是否应该继续拿地？这都是需要思考的问题。项目工程进度应该加快还是减缓，同样需要精心掌握。因此，进退有度地实现离不开对各方面研究的深入了解。
第二，取舍应当合理有道。在决定哪些事情该做、哪些事情不该做时，尤其需要谨慎地重新选择企业的战场。重新审视周边地区，精心优化投资标准，构建新的产业生态。例如，对于原先没有建筑公司的企业，是否有必要设立一个建筑公司？没有自己的设计院，是否应考虑参股或控股一家设计院？在面对这些问题时，需要深思熟虑，谨慎取舍。对于那些在过去涉足各行业的企业，是否有必要进行减法，砍掉某些部分，然后重新思考战略走向，同样是一个需要认真思考的问题。取舍要符合企业的长期战略，不仅要关注当前市场需求，更要关注未来的发展趋势。在重新选择战场、优化投资标准、搭建新的产业生态的过程中，谨慎的取舍是确保企业持续健康发展的重要一环。
第三，快慢有利，当前的发展趋势是实现甲乙一体化，以达到成本控制、费用控制和品质提升的目标。这一趋势是不可忽视的，但是否适合企业则因企业特性而异。每个企业都需深思熟虑，确定自身的发展方向，包括主业以外的领域。企业在地产主业之外，是否有必要设定一个明确的目标，每年拿出一定资金，通过投资或其他手段培育新的业务？另外，企业在决策的快与慢之间，需要明确有利的方向，以“做一成一”为基本条件，因为在当前形势下，犯错的余地非常有限。如前所述，一个项目的失败可能导致其他九个项目无法弥补损失。因此，在快与慢的决策过程中，要以确保质量和效益为前提，制定有利于企业长期稳健发展的策略。
第四，五大财务指标良性，一个美好的公司需要维持良性的财务指标，在过去，这五个指标分别是收入增长率、毛利率、资产负债率、应收账款及预收账款量，以及现金流量表中的相关指标。然而，随着时代的发展，一些指标发生了变化，现在的关注点更加倾向于第一个指标是ROE或ROIC，第二个是资产负债率，第三个是经营性净现金流，第四个是较少的应收和预付，第五个是较多的应付和预收。最近我带领团队前往杭州滨江进行考察，这是一家千亿级别的企业，尽管在疫情期间，却逆势扩张，展现了出色的业绩。该企业的核心竞争力之一在于其高效的供应链管理系统。这一系统让他们在资金短缺的情况下能够从供应商那里借到资金，同样，当供应商陷入困境时，企业也能向其提供资金支持。正是因为这一点，他们才能够维持惊人的人均产值达到1.3亿。因此，一些企业确实采用了很多值得借鉴的管理实践，特别是在现金流管理方面。过去，我们依赖于高周转的现金流管理模型，被称之为“大运营”。然而，时至今日，大运营的理念需要进行调整，因为运营模式和经营模式都在发生变化。以前的高速周转已经不再可行，但需要明确的是，高周转本身并不是错误。在过去，企业可能以放弃质量为代价追求速度，通过推高负债来实现高周转，但这已经行不通了。现今企业需要重新思考高周转的方式。高周转并不是错误，所有企业都应该努力实现资金的快速周转，企业需要在追求高周转的同时，保持质量底线，这才是可持续发展的关键。
第五，产业及产品生态有竞争力，若企业属于多元化发展，即涉足多个产业，产业生态应实现协同效应。反之，若为单一产业，如仅从事房地产业务，则不同产品结构与构成的生态系统必须保持竞争力，确保协同作用，以实现产品的溢价。在多元化经营中，品牌、产品、经营、资源和能力等方面都需要实现协同，最终达到10%以上的溢价水平。
第六，组织有厚度有活力，组织的活力是至关重要的，正如之前提到的新三化——精益化、敏捷化、弹性化。组织更需要具备韧性，这是近年来备受瞩目的一个概念。有韧性的组织就如同那只打不死的小强，能够在遭遇问题时不轻易崩溃；团队也应该具备韧性，不应在面对困难时轻言放弃，而是要有持续发展的韧性。文化的活力同样至关重要，文化的重要性源自企业领导层，老板需要具备在新的商业逻辑下拥有发展眼光和智慧。一个充满活力的企业文化不仅能够吸引优秀人才，还能够激发员工的创造力与积极性，为企业的长期发展提供有力支持。
第七，客户持续认可，要做到客户的持续认可可以从深度客研、产品创新、服务创新、品牌溢价这几个方面来入手。
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关于冶都集团的案例：思考与探索
在河南清丰县有一家企业，尽管该县的房地产价格仅为5000块左右，但该企业成功实现了每平方米500～1000块的溢价。总裁表示，冶都这家企业的核心竞争力，不是产品也不是服务，而是给客户提供价值，比如说便利性和依赖等等，归结起来是冶都的企业文化。他解释说，之前做再好的产品，下个月可能就被别人抄走，因此，他认为企业的核心在于文化，而不仅仅是产品和服务。他欢迎各类企业前来交流学习，但真正能够学到的人寥寥无几，这并非因为其他企业不下达相似的指令，而是文化的问题。因此，最近我们花费了大量时间来帮助一些企业重新审视并梳理其文化。企业文化需要更具活力、执行力以及品质创造力。成功企业的文化有着共性，实际上文化也是品质的载体，是经营和发展的关键。
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我们的建议：行动起来，马上！
最后，给大家提几条建议。首先，真正正确认识自己。前文已提到每半年要进行一次全面的自我反思和诊断。如果发现很长时间没有系统地进行过自我反思，建议立即开始进行诊断，花时间仔细盘点过去3至5年间所犯的所有错误，包括各个方面。同时，对过去表现良好的方面也要进行梳理，进行一次深刻的全面体检，从而为制定明年的基本策略打下基础。其次，在文化和战略层面上，建议大家进行深入研讨。在完成全面体检之后，重新制定战略，进行一次文化的讨论。
在这个过程中，可以结合内外因素，甚至从外部的视角提出一些建议。由于整个逻辑和导向都发生了变化，行业也发生了变革，因此需要重新思考。通过达成共识讨论，回归聚焦到这种新的逻辑、新的形态上，打造出符合企业独特模式的IP和特色，这是至关重要的。在选择打造的点上，可以挑选硬件和软件中的几个关键点，确保它们真正成为企业的独有特色，产品上想什么东西都做得很好，就一定意味着高成本，抽两三个点做到极致就够了，其他的就做到平均水平，每个项目也要有侧重，把旗下所有的项目当做一个大项目来运作，多个项目加在一起来涵盖女人、儿童、老人，男人各种客户所有的需求。美好企业是有标准的，我们正在跟一些企业去打造美好企业，然后成型以后就可以去推广，可以去复制。希望尽微薄之力为房地产产业良性健康发展做出一点贡献。
